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La vicenda Olivetti

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Riceviamo e volentieri pubblichiamo. Un'analisi per punti sulla fine dell'Olivetti, che mette luce sulle furbizie e sulle responsabilità, dal management alla politica, che hanno causato la fine di una realtà italiana ad alta tecnologia che ricavava il 60% del suo fatturato dall'estero. Di Giorgio Rigola ("Scaccabarozzi"):

 

 

Il punto di vista molto parziale di un delegato Fiom sulla vicenda Olivetti in un convegno del 2008

 

Qualcuno ha ucciso la Olivetti, o era ineluttabile la sua fine? Sembra una provocazione, ma  è una domanda seria  chiedersi perché questa grande azienda:

-  Che supera  la crisi del 1964, costretta  ad uscire dal mercato dei grandi calcolatori

-  Che assume a cavallo degli anni ’60 e ’70 migliaia di lavoratori (più di 7000 in Italia e più di 13000 nel mondo) in buona parte in settori come la meccanica, da cui si ritrarrà progressivamente, sottoponendosi ad una costosa riconversione e riduzione del personale senza traumi che in 10 anni la riporterà ai dati occupazionali di partenza.

-  Perché questa grande impresa schianta negli anni ’90 nello shake out competitivo che la coinvolge?

-   Era ineluttabile l’epilogo di una azienda informatica europea, addirittura italiana o c’è dell’altro?

-   C’è dell’altro, c’è dell’altro. Ci sono ad esempio di mezzo gli anni ’80.

-   L’accordo dell’80 con la Saint Gobin e quello dell’84 con  l’AT&T, ricapitalizzano una  società che già nel 1978, con l’arrivo di Carlo De Benedetti aveva compiuto un primo, anche se insufficiente passo, con l’aumento del capitale sociale da 60 a 100 Miliardi di Lire.

-   Negli  anni ’80:

-  Il buon successo delle Macchine per Scrivere Elettroniche, la sagace intuizione e l’ottima implementazione dei primi Personal Computer, si accompagnano allo sviluppo di una Nuova Linea di Sistemi. le cui evoluzioni avranno poco da invidiare a quelli della concorrenza.

-   Ci sono stati errori in questa fase nelle singole scelte di politica industriale?

-   Certo che si. Col senno di poi è facile giudicare. La perdita di tempo e denaro sull’architettura Microchannel, La scelta di non anticipare il mercato, ma di fare il follower, dopo il successo dell'M24. La scelta dello Z8000 per la Nuova Linea Sistemi, i problemi del suo sviluppo, con la necessità di ricorrere alla sua emulazione. E poi le illusioni sul’i860, i  ritardi sul CP486, dopo una serie di annunci esaltanti.

-   Nonostante questi ed altri errori, in cui è difficile non incappare quando il Mercato è dinamico, la Olivetti costruisce in questo periodo tutte le competenze per sopravvivere ed avere successo.

-   Si poteva fare di più? Ovvio che si. Occorreva privilegiare gli sviluppi interni, evitando la scorciatoia delle acquisizioni esterne che come TriUMph Adler saranno fonte di grandi delusioni.

-   Ma per l’Azionista di Riferimento prima, e di Maggioranza poi, sono stati anni tumultuosi, perché la Olivetti  gli stava stretta:

-   A cavallo tra l’81 e l’82 c’è la vicenda del Banco Ambrosiano, nell’84 inizia la battaglia per la Mondadori, culminata con la guerra di Segrate nell’89, e la spartizione del Gruppo nel 1991.

-   Nell’85 la vicenda SME, dopo aver soffiato la Buitoni alla Danone nell’84.

-   Nell’87 si prepara e nell’88 si attua la scalata all’SGB che costerà all’ingegnere 1000 Miliardi di Lire.

-   In sostanza  si può dire che Carlo De Benedetti, come il Tonio Kroeger di Thomas Mann, è stato  in quegli anni un borghese sviato, un industriale sviato dalla finanza, cosa di cui lui stesso farà in seguito autocritica.

-  Ciò nonostante la Olivetti , anche se l’AT&T se ne è andata per la sua strada, è in grado di affrontare le insidie degli  anni ’90.

-   é il solito Piol a fare il  “Punto sulla Situazione” nel maggio dell’89.

-   Il raddoppio del fatturato che dall’84 all’89 passa da 4578  a 8407 Md, Le spese In R&D che nello stesso periodo salgono da 228,5 a 452 Md, l’ottima disponibilità finanziaria a breve, pari a 2694 Md, sono la conseguenza di una buona penetrazione nel mercato Europeo.

-   L’8,6% nei Personal Computer, il 5,7% nei Mini, il 37,7% nelle ET. l’8% nelle Copiatrici, il 4,1% nei Fax, il 30% nelle Calcolatrici Elettroniche ed il 15% nei Registratori di Cassa  non sono bruscolini, ma dati di fatto.

-   Inoltre le nuove tendenze dell’industria e cioè i sistemi aperti,  gli standard ed il downsizing, danno luogo ad una grande discontinuità che per Olivetti può essere una vera occasione per diventare un competitore globale ed un integratore di Sistemi. Ciò significa spostare il valore aggiunto sempre più vicino al cliente, entrando in nuovi settori applicativi. specializzando ed internazionalizzando  una struttura dedicata (OIS) anche con acquisizioni per 600/800 Md.

-   Insomma, secondo Elserino Piol, e se lo dice lui c’è da fidarsi, Olivetti può diventare punto di riferimento in Europa a condizione che si facciano significativi investimenti commerciali tali da modificarne l’immagine di produttore di solo HW.

-   Le cose però non vanno come previsto dal Piano Triennale. Non basta infatti una buona visione da parte di qualche top manager, anche se influente. L’implementazione di una strategia corretta non può avere successo in momenti difficili, se non c’è una volontà ferrea dell’azionista ed un gruppo dirigente solidale e compatto.

-  La riorganizzazione aziendale a cavallO degli anni ’80 e ’90 crea infatti una turbolenza insostenibile nei processi aziendali. Ne conseguono guerre tra Società , guerre tra cordate di manager, anarchia in vari settori .

-  Forse il vero Obiettivo dell’ingegnere era quello di ricambiare, come fece al suo arrivo, buona parte del gruppo dirigente, ma  dividere il gruppo in Società  e al tempo stesso imporre una drastica politica di riduzione costi è una delle più grandi cagate organizzative che si possano fare. Vengono esaltate tutte le vecchie storture:

-   Gli incentivi dati soprattutto in base alla capacità di ridurre i costi spingono ad esternalizzare anche ciò che in seguito si scoprirà costare più caro e contribuiscono a creare insaturazioni di personale.

-   La mancanza di percorsi di carriera professionali obbliga ottimi responsabili tecnici a fare della riduzione costi l’imperativo assoluto, a scapito dello sviluppo di prodotti decenti.

-   Interessi personali degenerano talvolta nel malaffare sconfinando col reato.

-   In 4 anni, dal ’91 al ’94 la Olivetti perde 2253,2 Md che diventano 4766,1 alla fine del 1996.

-   L’azienda si avvita in una crisi in cui alla riduzione dei costi corrisponde un aggravamento della sua salute.

-   Nel 1995 diventa improrogabile un aumento di capitale, appoggiato da mediobanca, per 2200 Md. Nel 1997 si torna all’utile per 16 Md, che saranno 248 nel 1998.

-   Sappiamo bene però che nel frattempo nel ’97 si cede la OPC e nel ’98 si cede la Olsy.

-   Nel 1999 la madre di tutte le OPA renderà i dati non più confrontabili.

-   E noi, visto che qualcuno chiede conto dell’ operato della FIOM, cosa facciamo nel frattempo?

-   All’inizio del decennio in questione  cerchiamo di fare una severa  ed autonoma analisi della situazione, ribattendo alle impostazioni rassicuratrici dell’azienda.

-   Partendo poi dal presupposto che da sola l’azienda  non è più in grado di superare la crisi, ce la mettiamo tutta per fare accordi sindacali unitari che non trattino solo il problema della eccedenze di personale in modo civile. Cerchiamo di affrontare altre tre Questioni:

-   Il tema dello sviluppo, quindi degli investimenti, specie in R&D

-   La questione dell’intervento governativo,quindi della domanda pubblica

-   La necessità di lavorare per alleanze e fusioni tra le aziende italiane (il cosiddetto Polo Informatico)

-   Vanno in questa direzione gli accordi sindacali del 1992 e del 1994 che prevedono impegni prima generali, poi dettagliati dell’impresa e del Governo.

-    Ma l’intesa Governativa Gasparri, Mannino, Bodrato del ’92, che prevede 4500Md di spesa aggiuntiva per la P.A. ed un aumento del contributo alle spese di ricerca dal 15% al 30%, resta lettera morta.

-    Ad un certo punto, preso atto della drammaticità della situazione, andiamo al confronto con Azienda e Governo con un Piano Sindacale Unitario, redatto nell’ottobre del ’95 e rivisto nel giugno del ’96.

-   Cerchiamo di utilizzare i primi successi nelle TLC come leva per salvare l’Informatica.

-    Non facciamo solo l’elenco della spesa, ma facendoci carico della situazione di Mercato e di Impresa, proponiamo soluzioni che sono il frutto di una larghissima partecipazione da parte dei lavoratori più consapevoli.

-    Ma torniamo alla domanda iniziale: Chi è responsabile? La risposta è : o pesce fete  da capa.

-   Quindi in primo luogo la proprietà ed il management. ma anche la Politica ha enormi responsabilità. é stata prima subalterna  alle multinazionali americane, poi  decisamente ostile  alla proprietà , infine incapace di interventi a sostegno di un settore strategico.

-    E le nostre responsabilità? Abbiamo avuto limiti, anche di iniziativa. Non siamo riusciti a fare lo sciopero mondiale del gruppo e neanche quello italiano del comparto Informatica, ma non possiamo accettare la critica di aver solo posto lacci e lacciuoli o di aver chiesto solo assistenza. Dal 1989 al 1996 l’occupazione è calata di 30660 teste, non c’è stato laccio capace di opporsi ad un esodo così impressionante.

-    E le nostre richieste  non privilegiavano gli ammortizzatori sociali, ma lo sviluppo. Non è stata la paura di perdere la mamma Olivetti a  Farci criticare le scelte aziendali di quel periodo.

-   Partivamo da considerazioni serie quando spiegavamo a tutti, ministri compresi, che Gottesmann non andava bene perché era un avvocato più esperto di  biciclette che di Personal Computer.

-   Avevamo una certa conoscenza  della realtà quando cercavamo di convincere Bersani che Wang non era, contrariamente alle sue intempestive dichiarazioni, una scelta obbligata, ma pericolosa.

-   C’è da dire comunque che eravamo  dentro una trappola micidiale. La trappola di una holding che in Borsa vale meno  di una sua parte, che più taglia, più vende pezzi, più distrugge più aumenta il valore delle sue azioni.

-   E questa Holding era nelle mani di  chi, in possesso di una gran quantità di stock option, tagliando aumentava anche la sua ricchezza personale.

-   Solo una Politica con la P maiuscola poteva tentare di correggere tendenze del genere.

-   M a  la Sinistra al governo è stata una grande delusione.

-   Prima di tutto quando non si è opposta allo smembramento ed alla dissoluzione della Informatica, poi con l’appoggio dato a Colaninno e soci alla scalata a Telecom. E tutto questo è avvenuto anche se si sapeva che c’erano alternative  al piano  “SuperStar” concepito dalla LEHman Brother di Magnoni. Si sapeva che dal 6 marzo 1996 c’era anche in ballo il progetto “Amboise” con France Telecom, tanto per fare un esempio.

-   Appoggiando la scalata a Telecom si è approvato un leverage by out, una scalata senza soldi fatta portando i debiti nella società conquistata, dissolvendo una impresa, la vecchia olivetti, per inguaiarne una nuova, la nuova Olivetti padrona di Telecom. E poi naturalmente  si è rivenduto il  tutto al miglior offerente.

-   Le possibilità di condizionamento c’erano. Questo deve essere ben chiaro.

-   Senza l’approvazione governativa non si poteva cambiare l’azionista Omnitel e cedere a Mannesmann.

-   Non presentarsi al CdA, impedendo a Bernabè di adottare contromisure all’OPA ostile è stata una scelta precisa, tra l’altro stigmatizzata da un comunicato dei Democratici di Sinistra locali, il 4 aprile 1999.

-   E definire Capitano coraggioso uno che ha il 14% di Fingruppo, che ha il 40% di Bell, che ha il 14% di Olivetti che ha il 95% di Tecnost  che lancia l’OPA è al tempo stesso tragico e ridicolo.

-  Ha il sapore di una Bicameralata.

-   Sono comprensibili le ambizioni di avere un imprenditore amico, una televisione amica, un po’ di soldi nelle casse delle Stato.

-   Però ora in Italia non c’è più una grande Azienda Informatica, Omnitel ed Infostrada sono Diventate straniere, telecom ha un enorme indebitamento e la sua crisi è materia quasi giornaliera di analisi.

-   Nel Canavese continua la crisi legata a quel che resta dei Prodotti per Ufficio.  Poco e niente del vecchio mondo Olivetti è rimasto e qui  era radicato un Gruppo da 9000 Md di Lire di fatturato, di cui il 60% fatto all’estero.

-    Ben scavato  vecchia talpa del Tavoliere. Hai fatto davvero un bel buco e molti ci sono caduti dentro. Ma ci cadrai dentro anche tu.

Ultimo aggiornamento Martedì 18 Febbraio 2014 13:01  

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